10 Mayıs 2011 Salı

Tedarik zinciri yönetiminin güçlü ve stratejik bir araç olarak kullanılır olmasıyla, taraflar arasındaki sözleşme hiç olmadığı kadar karmaşık ve önemli hale geldi. Etraflıca ve dikkatlice yürütülen sözleşme süreci, şirket ihtiyaçları ve kültürü için karşılıklı eğitim sürecidir. Aynı zamanda bu süre içerisinde, kalıcı bir iş birlikteliğinin oluşması için ilişkiler geliştirilebilir.

İlk hedef; kalıcı bir iş ilişkisi kurmaktır. Taraflar bunun farkındaysa, müzakereler tarafların risklerini azaltan ve faydalarını arttıran bir doküman ile sonuçlanacaktır. İyi bir ahenk yakalamak, masanın iki tarafının da yararına sonuçlanan ticari bir anlaşmanın varlığı ile mümkün olacaktır. Hizmet satın alan kurum için ilk adım tedarik zinciri yönetimi ilişkisi kararının sebeplerini anlamaktır. İkincisi, iki tarafın da amaçlarını anlamaya çalışmaktır. Yönetimin katılımı ve desteği de, tedarik zinciri yönetimi ilişkisinde önem taşır. Sonuca ulaşmaya kararlı liderlerin desteği, görüşmeler esnasında karşılaşılan anlaşmazlıkların çözülmesinde yardımcı olacaktır.

Konunun uzmanı, tedarik zinciri yönetimi ilişkisi sözleşme yönetimini bilen bir avukat veya bir uzlaştırıcı ile çalışmak süreci kolaylaştırabilir. Brown Raysman Millstein Felder & Steiner LLP şirketinin ortağı Julian Millstein’a göre, sözleşme süreci karşılıklı saygı içeriyorsa, pozitif bir tecrübe haline gelir. Agresif ve ters ilerleyen bir süreç karşılıklı güveni azaltır.

Son birkaç senedir tedarik zinciri yönetimini bir tedarikçiye devretmek maliyet düşürmeye yönelik bir hareket olmaktan stratejik bir yönetim aracı haline geldi. Bu evrim esnasında, tedarik zinciri yönetimi ilişkisinin iki tarafa da sağlayacağı faydalar ve ödüller belirginleşti. Tedarik zinciri yönetimi ilişkisi, hizmeti alan kuruma rekabet stratejisi sunar, firmanın yetenek ve imkânlarını kullanarak, yatırım yapma riskini almadan yeni teknolojilere sahip olabilir. Bu sayede yeni marketlere girebilir ve gerektiğinden fazla risk alınmamış olur.

Tedarik zinciri yönetimi ilişkisi, hizmet verenin bilgi birikimini ve becerilerini hizmet alan firmanın kullanımına sunar. Bireylere, özelleştirilmiş yeteneklerle satın alınması güç bir hizmet ve destek sunar. Bir tedarik zinciri anlaşması milyonlarca dolar değerinde olabilir. Sözleşme ve işletme sürecinde mevcut olan bu risk belirlenmelidir. Millstein’a göre şirketler sözleşme değerinin yüzde beşi ile onu arasında esneklik üzerinde anlaşıyorlar. Bu kadar büyük risk taşıyan anlaşmalarda, performansın düşmesi ve başarısızlık iki tarafı da oldukça etkiler. Anlaşma masasında, risk üzerine ciddi müzakereler olacaktır fakat bu tartışmalar zaman içerisinde artar.

Müşteri için risk; kontrol ve esneklik kaybı, performans gelişiminde ve projelenmiş finansal hedeflerde başarısızlık, market değişimine ayak uyduramama durumlarını içerir. Millstein’a göre, risk yönetimini karşılıklı takip ve anlaşma ile yürütülebilir. Sözleşmenin dışına çıkılması gerekebileceği gibi üçüncü bir ekip ile çalışmak da gerekebilir. Projelerde, bazı durumlarda tarafların ortak kabul edeceği bir danışman desteğine ihtiyaç duyulabilir. Bu sayede çok uzun sürebilecek tartışmalar kısa sürede sonuçlanır.

Kötü giden tedarik zinciri yönetimi ilişkisi birlikteliklerinin büyük bir kısmının nedeni yetersiz sözleşmelerdir. Sözleşme, bu anlaşmaların sürecinin tek yazılı halidir. Bütün konuların tartışıldığı zihinsel çabanın tamamını ve daha önemlisi, sözleşme boyutunu, sözleşme bedelini ve performans ölçütlerini yansıtması bakımından önemlidir.
Daha sonra, tedarik zinciri yönetimi ilişkisi sözleşmesi, verilecek hizmetleri detaylı bir şekilde hizmet programı ile veya iş tanımı ile açıklayıcı nitelikte olmalıdır. Aksi halde, sıradan talepler bile sözleşmede yer alan hizmetlerin dışında kalabilir. Taraflar sözleşmenin kapsamında olan bütün hizmetlerin sözleşmeye yansıması yönünde çalışmalıdır. Benchmarking, bedeller, performans detayları ve proje programı ile sözleşme desteklenmelidir.

Ücretlendirme sözleşmenin hizmet alanı ve hizmet sunanı ödüllendirebilecek esneklik iş riskini dağıtan tedarik zinciri yönetimi ilişkisi alanında da belirmeye başladı. Bu sistemin oluşumu, hizmet verenin, müşterisinin finansal performansını arttırmaya yönelik ilgisini gerektiriyor. Anlaşma sağlamasının zor olduğu kar paylaşımlı modeller hizmet satın alan firma için ciddi bir avantaj ve esneklik sağlıyor.

 Artık Kaçış Yok

1990’larda aynı zamanda dördüncü parti lojistik (4 PL) yönetiminin de gelişmeye başladığı görüldü. 4 PL uygulamasında şirketler tüm lojistik yönetimini; sadece lojistik uygulamaları değil, tamamen lojistik yönetiminden sorumlu olan başka şirketlere devretmeye başladılar. 4 PL şirketleri de çeşitli 3 PL şirketleri ile kontratlar yaparak, lojistik operasyonlarının uygulanmasını bu yolla idare ettiler. Örneğin; Menlo Worldwide ve General Motors’un ortak olarak sahibi olduğu Vector Supply Chain Management, GM’nin aşağıdaki detaylı lojistik operasyonlarının hepsinde tüm sorumluluğa sahip durumda: Hammaddelerin GM tesislerine getirildiği fiziksel ağda değişiklikler önerme; GM’nin tedarik zinciri aracılığıyla akışı sağlanan ürünlerin kontrolünü sağlayan sistemler yürütme; taşımacılık hizmetini sağlayan partilerin seçilmesi, denetlenmesi ve rapor edilmesi; verimliliği artırabilmek için lojistik sisteminde yapılması gereken tüm değişikliklerin planlanması.

Lider Lojistik Sağlayıcısı (LLP) yaklaşımı, son birkaç yılda önemli sayıda üretici tarafından uygulanmaya başlanmış bir yöntem. LLP’nin, 3 PL operasyonları ve 4 PL’nin yönetim sorumluluğunun kaynaştırılmış bir sistemi temsil ettiğini söylemek mümkün. Müşteri firma kontrat yoluyla LLP’ye şöyle diyebilir: Tamam Bay LLP, lojistik yönetimi ve uygulaması konusunda şu alanlarda (geniş, fakat belirli bir alan) tüm sorumluluğu alabilirsin. Bu alandaki tüm çalışmaları idare etmen; kendi kaynaklarınla yapabileceğin uygulamaları yapıp yeterli olamayacağın alanlarda başka sağlayıcılarla kontrat yaparak, olabilecek en verimli yolu izlemen bekleniyor.

LLP yaklaşımı aşağıdaki sonuçlara ulaşarak, kazan-kazan ilişkisi kurulmasını hedefliyor. Yönetim maliyetlerini düşürmek - müşteri firma lojistik yönetimi maliyetlerini düşürürken, LLP birçok farklı müşterisiyle bu maliyetleri paylaştığı için yönetime yaptığı harcamalarda çok fazla artış olmuyor. Lojistik sağlayıcılarının herhangi birinin tamamen tüm lojistik süreçlerinde en iyi olmasının pek mümkün olmadığı düşünülürse, LLP’nin farklı firmalarla kontrat yaparak müşterisi için en etkili ve hesaplı yolu belirlemesi önemli bir fayda sağlayabilir. Lojistik performansı sorumluluğunu, daha az maliyete daha başarılı hizmet sağlayabilecek başka bir şirkete vermek ve işler yolunda gitmezse çok fazla zarara uğramadan yola devam edebilmek, yine bu şirketler için oldukça büyük verimlilik sağlar. LLP’lerin geniş bir operasyon sorumluluğu almaya başlamasıyla birlikte, üreticiler de bazı planlama sorumluluklarının belirlenmesi ve paylaşılmasını sağlamaya çalıştılar. Şimdi bunun nasıl yapıldığını birlikte görelim:

Geleneksel 3 PL, genelde müşteri firma için kol ve bacak sağlardı. 3 PL, üreticiden ürünü alır, depolar ve siparişlere göre dağıtırdı. Planlama sorumlulukları ise genellikle depolama, dağıtım stratejileri ya da iş gücü üzerine odaklanmıştı.

LLP hizmetleri için kontrat yapan firmalar ise lojistikle ilgili; ürünün kaynaktan son tüketiciye kadar nasıl ulaşacağı, ticari dokümantasyon ve gümrükler; taşıma için hangi yolların kullanılacağı; dağıtım sağlayıcılarının kullanacağı yollardaki trafiğin planlanması, depolama konusunda yeterli yer bulunması gibi kararların alınmasında çok daha rahat olabiliyorlar.

Bir LLP kendi dağıtım olanaklarına sahipse, o dağıtım ağında müşterisinin ürünlerinin akışının da en etkili şekilde nasıl sağlanacağını değerlendirebilir. Eğer LLP müşterisinin dağıtım olanaklarını kullanıyorsa, yine o dağıtım ağında maksimum verimliliği sağlamak konusunda müşterisine gerekli önerilerde bulunabilir.

Müşteri firmaların birçoğu, tüm ürün akışı planlamasını başka bir şirketin sorumluluğuna vermeye istekli olmuyor. Özellikle de ne kadar ürün gerektiği, her dağıtım yerinde ne kadar stok bulunacağı, müşteri siparişlerinin nerede toplanacağı gibi kararları genellikle müşteri firmalar kendi içlerinde almaya çalışıyorlar. Çünkü bu gibi önemli kararlarda dış kaynaklara güvenmenin riskli olduğunu ve başarısızlık durumunda tekrar toparlanmanın zor olacağını düşünüyorlar.

Özellikle üretim konusunda dış kaynak kullanıldığı zaman, bu kararların da bazılarını dış kaynakların vermesi bazen etkili olabiliyor. Kontrata göre üretici firma ürünün tam olarak ne zaman hazır olacağıyla ilgili tüm sorumluluğu alıyor ve böyle durumlarda üretim sistemlerinin nasıl yönlendirileceği ile ilgili sorumluluklar yine kontratla belirleniyor.

LLP operasyonları için sorumluluk almak bazen de üreticinin durumuna göre değişebiliyor. Mesela, LLP’nin ürünlerin dağıtılmasından önce, bitirilmiş ürünlerin paketlenmesinden de sorumlu olduğu durumlarda; zaman planı yapılmasında veya kaynakların yönlendirilmesinde LLP de sorumluluk alabiliyor.

Ancak bazen iyi planlama, plan sürecini uygulamadan uzak tutan (1. prensibe ters) ve 2. prensibin uygulanmasını da zorlaştıran, daha küresel optimal şeklinde adlandırılan bir planlamadır. Müşteri firmanın, envanter planlaması konusunda yeni bir sistem geliştirdiğini ve bu sisteme göre; merkezde bulunan planlayıcıların (bazı etkili yazılımlar yardımıyla) her bölgeye ne kadar ürün göndermek gerektiğine karar vermekle ve bölgesel satış tahminlerine göre dönemlik planlar yapmakla sorumlu olduğunu düşünelim. Bu durumda ise yerel bir 3 PL’in envanter yönetimini yapması pek işe yaramaz. Fakat küresel operasyon yeterliliği olan ve bu çapta bir sorumluluk alabilecek bir LLP’nin bu işi yapması uygun olabilir.

Müşterilerin taleplerini karşılama sorumluluğunu üstlenen bu tarzda LLP’lerin küresel planlama sorumluluğu alması mantıklı olsa da, bazen üreticiler bu sorumluluğu yine de vermek istemeyebilirler.

LLP’nin en önemli özeliği “stratejik planlama”

Planlama konusunda üstün özelliklere sahip bir yazılımın varlığı da bazen durumu değiştirebilir. Eğer küresel anlamda çalışmalar yapan bir LLP, müşterisine sahip olduğu ve lisansını almak için ciddi miktarda yatırımlar yaptığı bir yazılım yardımıyla verimliliği ne kadar arttırabileceğini anlatırsa, müşterinin bu sorumluluğu paylaşmak konusunda LLP’ye olan güveni çok fazla artabilir. Benzer bir örnek de, LLP’nin dağıtımı denetleyen mekanizmalar kullanmasıdır. LLP, taşımacılığın tamamını, siparişleri ve envanteri çeşitli teknolojiler kullanarak sürekli gözlemleyebiliyorsa, bazı kısa dönemli planların sorumluluğunu üstlenmesi de oldukça işe yarayacaktır. Sonuç olarak, bir LLP’nin yönetim sorumluluklarıyla örtüşecek bir planlama sorumluluğu da alması ve bu planlamayı operasyon sonuçlarını bildirmesi gereken yöneticilerle daha yakın iletişim içinde yapması gerçekten yararlı olabilecek bir süreçtir. Bunun gerçekleşmesi için de LLP, kesinlikle müşterilerine güven vermeli ve müşterilerinin planlama sorumluluğunu kendisiyle rahatlıkla paylaşabileceğinden emin olmalıdır.

Okunma Sayısı: 16 Diğer Dergi