10 sonuçtan 1 - 10 arası sonuçlar (0,23 saniye)
-
05.02.2010
Bir sirketi olusturan degisik fonksiyonlar içinde tedarik zinciri, her asamasi ve islemi takip edilebilen bir fonksiyon olarak belki de en fazla performans degerlendirmesine ve ölçümlere maruz kalandir. Konumu ve performansinin düzenli olarak ne durumda oldugu bilinmeyen tedarik zincirlerinden basari ve katma deger beklemek, tedarik zinciri yönetimini bir dizi rastlanti degiskene baglamakla es anlamlidir.
Devamı
Okunma Sayısı: 435
-
05.02.2010
Ters lojistik, genelde tedarik zinciri yönetiminin sevilmeyen üvey çocugu olarak görülür. Hatta uyulmasi gereken düzenleyici bir kural, ödenmesi gereken bir maliyet ya da ikincil bir öncelik olarak algilanir. Oysa giderek daha fazla sayida sirket ters lojistigin tedarik zincirine uzun vadede rekabet avantaji kazandiran stratejik bir aktivite oldugunu anlamaya basladi.
Devamı
Okunma Sayısı: 318
-
05.02.2010
Küresellesmenin avantajindan yararlanmak için büyüme ölçeklerini kendi geleneksel sinirlarinin disina çikarabilmek amaciyla stratejilerini yenileyen sirketler, temel kriter olarak pazarin büyüklügünü ve büyüme potansiyelini ele aliyor. Pek çok strateji uzmani, sirketlerin bu pazarlardaki yerel yasalarini ve hükümet düzenlemelerini ögrenmesini istiyor. Ancak ürünleri tedarikçiden alarak fabrikaya, oradan da dagitim merkezi ya da limana ulastiracak lojistik altyapisindan genellikle pek söz edilmiyor. Yüzeysel analizler havayolu, otoyol ve limanlar gibi temel altyapilari dikkate almasina karsin; yerel tasimaciligin etkinligi, yerel lojistik piyasasinin kirilimlari, tasimacilik ücretleri ve kaliteli kamyonculuk hizmetleri üzerinde çokça durulmuyor.
Devamı
Okunma Sayısı: 225
-
05.02.2010
Geçtigimiz yüzyilda kalitenin bir seçim faktörü oldugunu gördük. Kaliteyi üretebilen kurumlar pazar paylarini arttirdi ve küresel markalar haline geldi. 21’inci yüzyilda ise teknolojinin hizla degismesi, üretim tekniklerinin çabuk degisebilir ve seffaf olmasi sonucunda ürünlerin arasindaki kalite farklari azalmis ve kalite seçim siralamasinda bastaki yerini kaybetmistir.
Devamı
Okunma Sayısı: 206
-
05.02.2010
AMR Research, talep odakli tedarik network’ü kavramini “müsteriler, tedarikçiler ve çalisanlardan olusan network çevresinde, gerçek zamanli taleplere tepki veren süreç ve teknolojiler sistemi” seklinde açikliyor. Bu tanimdan hareketle DDSN modelinin; yillardir pek çok sektörde kullanilan geleneksel tedarik zinciri modelinden nasil farklilastigi anlasilabiliyor. Bu da, pek çok sirketin neden yeni yaklasimi hemen benimseyemedigini açiklayabiliyor.
Devamı
Okunma Sayısı: 141
-
05.02.2010
Günümüzde giderek daha çok üretici pek çok hizmet için dis lojistik hizmet saglayicilardan yararlanirken planlama sorumluluklarinin delege edilebilmesi de önemli hale geliyor. Bu makalede, planlamada dis kaynak kullaniminin ne zaman ve nerede en iyi sonuçlari dogurabilecegini görebileceksiniz.
Devamı
Okunma Sayısı: 130
-
05.02.2010
Geçmiste tedarik zinciri yönetimine asla basarili olunamayacak uzak bir alan olarak bakiliyordu. Bu noktadaki kilit engellerden birisi de her bir tedarik zincirinde yer alan bagimsiz tedarikçiler arasindaki koordinasyonun maliyetiydi. Oysa bir süre sonra, tedarik zinciri yönetimi üç degisim nedeniyle basarili olabilir hale geldi. Iletisimi basitlestiren teknoloji gelistirildi, tedarik zinciri üyeleri arasinda paylasilan yeni yönetim paradigmalari olustu ve isgücü son derece egitimli hale geldi. Degisen is gereksinimleri ve piyasalar tedarik zinciri yönetimini etkin kilmayi ve bunun sonucunda elde edilen rekabet gücünü ve esnekligi daha önemli hale getirmektedir.
Devamı
Okunma Sayısı: 116
-
05.02.2010
Simdilerde giderek daha çok tedarik zinciri lideri yönetim kurulu toplantilarina dahil ediliyor. Çünkü artik tepe yönetimin strateji ve günlük sorunlara esit derecede odaklanmasi gerekiyor. Bu yüzden firmanizin, en tepedeki tedarik zinciri yöneticisinin aylik, haftalik ve günlük görevler kadar 3-5 yil ilerideki hedefleri için de zaman ayirmasina imkan verecek sekilde organize oldugundan emin olun.
Devamı
Okunma Sayısı: 108
-
05.02.2010
3PL / 4PL’ler, hizmet verenin bilgi birikimini ve becerilerini hizmet alan firmanin kullanimina sunar. Bireylere, özellestirilmis yeteneklerle satin alinmasi güç bir hizmet ve destek sunar. Bir 3PL / 4PL anlasmasi milyonlarca dolar degerinde olabilir. Sözlesme ve isletme sürecinde mevcut olan bu risk belirlenmelidir. Millstein’a göre sirketler sözlesme degerinin yüzde besi ile onu arasinda esneklik üzerinde anlasiyorlar. Bu kadar büyük risk tasiyan anlasmalarda, performansin düsmesi ve basarisizlik iki tarafi da oldukça etkiler. Anlasma masasinda, risk üzerine ciddi müzakereler olacaktir fakat bu tartismalar zaman içerisinde artar.
Devamı
Okunma Sayısı: 97
-
05.02.2010
Yatay entegrasyon yaklasiminin kullanimi artarken, tedarik zinciri de genisleyerek daha karmasik hale geliyor. Artan bu karmasiklik da yeni mücadeleleri beraberinde getiriyor. Hiz ve esnekligi korurken küresel bir tedarik zincirini nasil koruyabilirsiniz? Sadece tek bir asamasinda degil, zincirin tamaminda israflari nasil ortadan kaldirabilirsiniz? Firmalar, iki tarafli ödülleri beraberinde getiren bir sekilde nasil isbirligi yapabilir? Süreç ve envanter yönetiminde asiri is yükü ile karsi karsiya kalmadan, küresel müsterinizin ihtiyaçlarini nasil karsilayabilirsiniz? Ve en önemlisi, tüm bunlari daralan marjlarin gölgesinde basarabilmenin bir yolu var midir?
Devamı
Okunma Sayısı: 83